Volumen 3 | Número 5 Julio - diciembre
2023 | ISSN: 2959-9040 | ISNN-L: 2959-9040 | Pág. 45 – 59
Incremento de la productividad de Manantial’s Tito EIRL, perfeccionando los métodos de
trabajo y la eficacia en su proceso productivo
Increased
productivity at Manantial’s Tito EIRL, by improving
work methods and production
process times
Aumento da produtividade da Tito EIRL da Manantial,
melhorando os métodos de trabalho e os tempos no processo de produção
De la Cruz Escobedo,
Elías José
Eliasjc@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-1641-6209
Universidad Cesar Vallejo, Trujillo,
Perú
Ventura Felipe, Félix
Alexander
Venturaale32@gmail.com
https://orcid.org/0000-0003-2666-9725
Universidad Cesar Vallejo, Trujillo,
Perú
http://doi.org/10.59659/impulso.v.3i4.24
Artículo recibido en 04 de febrero 2023 /
arbitrado en 02 de marzo 2023 / aceptado en 15 de mayo 2023 / publicado el 01 de
julio 2023
RESUMEN
La presente
investigación tuvo como objetivo incrementar la productividad de la empresa
peruana Manantial’s Tito EIRL. La metodología tuvo un
enfoque cuantitativo de tipo aplicada, con diseño pre-experimental. En cuanto a
los instrumentos de recolección de datos están: la observación directa, la
entrevista al jefe de área de la organización, la encuesta aplicada a los
trabajadores de la empresa y un formato de recolección de la productividad y la
toma de tiempos. Los principales resultados de la investigación indican que la
productividad en el año 2021 pasó de 0.31 bidones por minuto a 0.37 en el 2022,
identificándose un incremento del 19.90% en dicho indicador, gracias a la
puesta en marcha de las mejoras aplicadas a la empresa. Finalmente se determinó
mediante la prueba de hipótesis de Wilcoxon que, si
se continúan aplicando los cambios propuestos de la investigación en Manantial’s Tito EIRL, existe una fuerte tendencia a un
ascenso de la productividad del negocio para el año 2023.
Palabras clave: Productividad;
agua mineral; bidones; métodos de trabajo, tiempos.
ABSTRACT
The
objective of this investigation was to increase the productivity of the
Peruvian company Manantial’s Tito EIRL. The
methodology had a quantitative approach of the applied type, with a
pre-experimental design. Regarding the data collection instruments, there are:
direct observation, the interview with the head of the organization’s area, the
survey applied to the company’s workers and a format for collecting
productivity and taking time. The main results of the research indicate that
productivity in 2021 went from 0.31 drums per minute to 0.37 in 2022,
identifying an increase of 19.90% in said indicator, thanks to the
implementation of the improvements applied to the company. Finally, it was
determined through the Wilcoxon hypothesis test that, if the proposed changes
of the research in Manantial’s Tito EIRL continue to
be applied, there is a strong trend towards an increase in business
productivity for the year 2023.
Keywords: Marketing: Productivity; mineral water; drums; work methods; times.
RESUMO
O objetivo desta
investigação foi aumentar a produtividade da Tito EIRL da empresa peruana Manantial. A metodologia teve abordagem quantitativa do
tipo aplicada, com desenho pré-experimental. Quanto
aos instrumentos de coleta de dados, destacam-se: a observação direta, a
entrevista com o responsável pela área da organização, a pesquisa aplicada aos
trabalhadores da empresa e um formato para coleta de produtividade e tomada de
tempo. Os principais resultados da pesquisa indicam que a produtividade em 2021
passou de 0,31 tambores por minuto para 0,37 em 2022, identificando um aumento
de 19,90% no referido indicador, graças à implementação
das melhorias aplicadas à empresa. Por fim, apurou-se através do teste de
hipótese de Wilcoxon que, caso as alterações
propostas da pesquisa no Tito EIRL da Manantial
continuem a ser aplicadas, há uma forte tendência de aumento da produtividade
empresarial para o ano de 2023.
Palavras-chave: Produtividade; agua mineral; tambores; métodos de trabalho; tempos.
INTRODUCCION
Desde hace varias
décadas, las empresas de todo el mundo han centrado gran parte de su interés en
el nivel de productividad que puedan desarrollar dentro de sus actividades
diarias con respecto a sus recursos. Tanta es la importancia que ha tomado este
indicador que se ha transformado en un diferencial de competitividad entre un
conjunto de empresas que operan en un mismo mercado debido a que según autores,
la productividad es la relación que se logra conseguir entre la producción
obtenida en un período de tiempo específico y los recursos totales que se
emplean para conseguir dicha producción, dando como resultado un indicador que
pone de manifiesto a la empresa sobre cuán eficientes están siendo con la
utilización de sus recursos con respecto a lo que están produciendo (Baltodano y Leyva, 2020).
Por esta razón, se ha
optado por implementar un sinfín de estrategias empresariales y operativas que
puedan estar orientadas a las buenas prácticas internas, incrementando la
eficiencia y fomentando acciones que apunten a la excelencia, ya que conocer
este tipo de indicadores ayuda a la toma de decisiones gerenciales que pueden marcar
diferencias considerables en su desenvolvimiento en el mercado (Vela, 2021).
En el Perú, las empresas
hacen notar una realidad semejante a lo que se muestra en todo el mundo con
respecto del indicador de productividad, debido a que de acuerdo a un estudio
realizado por el Ministerio de Economía y Finanzas (2019) las empresas del Perú
se encuentran en constante batalla con los desafíos que se interponen en su
desarrollo, tanto en el mercado nacional como en el internacional y a su vez
limitan considerablemente el crecimiento del país, adicionándole a ello la
preocupación que deben mantener las empresas con el uso adecuado de sus
recursos para poder subsistir ante un mercado tan competitivo como el actual,
que independientemente del rubro o sector al que pertenezca la organización,
mantienen un nivel alto de diferenciación a gran magnitud.
Es por ello, que las
empresas peruanas buscan tener un control sobre su productividad para maximizar
sus beneficios y en este grupo también se incluye a la empresa Manantial’s Tito EIRL, quién conoce a la perfección que el
agua es un recurso altamente importante e indispensable en el día a día de las
personas, ya que está involucrada en los procesos físico-químicos que realiza
el ser humano en sus actividades cotidianas y tiene un papel clave en su
higiene, ya que según cifras de la Organización Mundial de la Salud (2022), con
un lavado adecuado de las manos y cuerpo se pueden prevenir tanto enfermedades
estomacales como
respiratorias.
Para conocer un poco más
a la empresa en estudio, la misma procura entregar agua mineral de calidad a
todos sus clientes. Su producción consiste en el llenado de bidones de 20
litros y botellas de 625 ml. Básicamente el proceso productivo de la empresa
está enfocado en la recepción de bidones y/o botellas en las presentaciones
mencionadas, el lavado de éstos, desinfectado, secado, rellenado, etiquetado,
entre otras actividades; sin embargo, en el último año se ha evidenciado un
descenso considerable en la producción de los bidones de agua así como en las
botellas, además de un uso desmesurado de los recursos por encima de lo
planificado, determinándose que existe un problema en el modelo de trabajo que
se está considerando.
De acuerdo a Álvarez
(2020b), señala que la justificación práctica hace referencia al hecho de
analizar un problema en una realidad y proporcionarle una solución factible que
pueda eliminar las consecuencias o por lo menos minimizarlas, sin embargo,
Baena (2017) agrega que no solo se debe asignar tal solución para el problema,
sino que también se deben proponer un conjunto de actividades que sirvan para
largo plazo de tal manera que se esté en una mejora constante. Es por ello, que
a raíz de la situación anteriormente señalada, se comparó la productividad de los
6 primeros meses de los años 2021 y 2022, evidenciando la disminución
progresiva y alarmante durante ese período de tiempo, por tal motivo, se
plantea realizar un análisis exhaustivo sobre la gestión de la producción para
mejorar la productividad de la empresa procesadora de agua, se pueden generar
cambios sustanciales en Manantial’s Tito EIRL, que
incluso sean perdurables en el tiempo, coadyuvando a un incremento exponencial
de los beneficios a corto mediano y largo plazo de la misma.
Dicho esto, al haberse
identificado el problema en la empresa Manantial’s
Tito EIRL con respecto de sus bajos niveles de productividad, se plantea
analizar los métodos de trabajos implementados en el negocio y los tiempos
invertidos en la ejecución de los procesos productivos de sus bidones de agua
mineral, con el fin de identificar las debilidades y hacer las mejoras
pertinentes mitigando el bajo rendimiento, además de diseñar indicadores de
evaluación constante para garantizar el levantamiento de cualquier causa
negativa en el futuro.
Para alcanzar el
cometido en pro a la solución de la problemática de Manantial’s
Tito EIRL, en primer lugar, se planea un diagnóstico de la situación
empresarial tomando en consideración los procesos y los tiempos para la
producción de la organización. Una vez analizado el contexto, se propone el
mejoramiento en cada una de las actividades pertinentes y se procede a
implementar los cambios necesarios incidentes a la producción, y finalmente se
realiza la comparación de la productividad en un antes y un después de la
implementación de la compañía en estudio.
A fines de realizar un
pronóstico de Manantial’s Tito EIRL para el año 2023,
se considera pertinente hacer un contraste de hipótesis estadístico en donde se
evidencie que, si la organización continúa la ejecución de las mejoras
propuestas en la investigación, la productividad de la compañía perpetuará en
ascenso con respecto a los años 2021 y 2022. De esta forma los beneficios
pueden ser perdurables en el tiempo de vida del negocio.
MÉTODO
Para la presente
investigación tuvo un enfoque cuantitativo, asimismo se considera que la
investigación aplicada es la forma más eficiente para llevar a cabo esta
investigación, debido a que su objetivo es dar solución a problemas que se
generen en los procesos de producción, distribución y consumo de bienes y
servicios, así mismo buscará la ejecución de conocimientos adquiridos o de
autores externos que permita
la solución de problemas prácticos (Álvarez, 2020a).
Para poder brindar una
salida satisfactoria a la problemática de Manantial’s
Tito EIRL, se recurrió a aprendizajes, análisis y conocimientos previos para
poder dar una solución factible con respecto a su bajo nivel de productividad.
En cuanto al diseño de
la investigación según Hernández et al. (2014) indican que existen los diseños
experimentales y dentro de su subdivisión están los pre-experimentales, los
cuales hacen referencia al estudio que se aplica durante dos períodos de tiempo
(pre-test y post-test) donde se habilitan ciertos parámetros que permitirán una
manipulación sobre una de las variables para medir su evolución en el tiempo.
Dicho esto, se tomó como
referencia un pre-test y un post-test para medir la productividad inicial y
final con el propósito de analizar alguna variación en esos dos momentos.
En cuanto a las técnicas
de recolección de datos se aplicó la observación directa porque permitió
analizar y llevar el registro de todas las actividades del proceso productivo,
así como de los tiempos del envasado de bidones de 20 litros en la empresa Manantial´s Tito E.I.R.L., identificando de este modo los
procesos que se realizan de forma eficiente e ineficiente.
Por último, se empleó la
encuesta para conocer la situación actual de la empresa bajo la óptica de los
empleados de la organización y una Entrevista al jefe de área de la
organización.
De acuerdo a los
instrumentos de recolección de datos se aplicó la herramienta de Diagrama de
Ishikawa, específicamente en la fase de diagnóstico situacional de la empresa
para saber las principales causas de la baja productividad. A partir de la
Encuesta se realizó un cuestionario estructurado con 10 preguntas cerradas para
determinar la percepción y conocimiento de los trabajadores en cuanto al
estudio del trabajo.
Adicionalmente, se hizo
uso del Diagrama de Análisis de Procesos (DAP) para saber el sistema de
operaciones, inspecciones realizadas, el transporte y almacenamiento; cada uno
de ellos con sus tiempos observados y calculados. Del mismo modo se utilizó el Check List como instrumento facilitador
de la organización de datos sobre la situación de la empresa con los tiempos
que se demoran en los procesos y los datos brindados acerca de la productividad
en el área de embotellado.
Para finalizar, se
utilizó el formato de estudio de tiempos para el registro de los tiempos
obtenidos en las diferentes actividades de los colaboradores. En cuanto a la
validez de los instrumentos presentados anteriormente, se analizaron mediante
el juicio de expertos de 3 ingenieros colegiados conocedores de las variables:
estudio del trabajo y productividad. Y en virtud de la confiabilidad de los
instrumentos se tiene el respaldo las pruebas de Alfa de Cronbach
y Kuder Richardson, donde se identifica un buen nivel
para su aplicación con relación a los datos ingresados de las encuestas.
RESULTADOS
Diagnóstico de situación
inicial afín a la productividad en la empresa Manantial’s
Tito E.I.R.L.
En este nivel se procedió a dividirlo en dos etapas. La primera
corresponde a la situación actual de la empresa el cual se procedió a realizar
un diagrama de Ishikawa para identificar las principales causas que generan
problemas en los niveles de productividad de la organización utilizando el
método de las 6M’s.
Figura 1. Diagrama
de Ishikawa con respecto a la productividad de la empresa Manantial’s
Tito E.I.R.L.
Fuente: Elaboración propia
A partir de este
diagrama se identificó que las principales causas de la baja productividad en
la empresa, es el desorden de los materiales, maquinaria insuficiente, falta de
control de tiempos en los mantenimientos correctivos, excesivos tiempos del
proceso, falta de indicadores, bajo rendimiento de la mano de obra, no existen
procedimientos de trabajo, existe un alto índice de esperas y transportes, las
estaciones de trabajo presentan desorganización, entre otras.
En tal sentido, la
presente investigación buscó dar solución a la problemática planteada de la
baja productividad, es por eso que se realizó una priorización de las causas
con mayor frecuencia para determinar a cuáles se les asignará una solución
inmediata.
Para lograr ello, se
diseñó un diagrama de Pareto el cual se pudo identificar a través de él, que
las causas con mayor índice de frecuencia son los excesivos tiempos del proceso
(18.99%), la desorganización de las estaciones de trabajo (17.09%), excesivo
índice de transportes (16.46%), alto índice de esperas con (16.46%) y para
culminar está la falta de procedimientos (6.96%).
Todos estos elementos
sirvieron para determinar qué puntos se deben tratar por medio del estímulo con
el fin de eliminarlas o por lo menos minimizarlas y de esta manera tener un
efecto positivo en la productividad de la organización.
Por otra parte, con el
fin de conocer la percepción que tienen los trabajadores con respecto de los
métodos de trabajo y los tiempos que se utilizan, se procedió a realizar una
encuesta conformada por un cuestionario de 10 ítems y el análisis es el
siguiente.
De los empleados
encuestados en la empresa el 100% señala que no saben interpretar las
herramientas o métodos de trabajo en la empresa Manantial’s
Tito, asimismo el 90% opina que se toma mucho tiempo conocer el ritmo de
trabajo de la organización, aunque es un alivio que el 80% conozcan el proceso
productivo de la organización, el 60% del personal opina que las áreas de
trabajo no están correctamente distribuidas en la empresa.
En el mismo orden y
sentido, el 50% del personal opina que el almacén de material prima se
encuentra lejano del proceso productivo en la empresa, y el 40% manifiesta que
no existen procedimientos de trabajo en la empresa, ni herramientas (diagramas)
para conocer el proceso productivo.
En cuanto a la parte
positiva del negocio, el 40% de los encuestados manifiestan conocer el tiempo
normal y estándar de las actividades críticas en cada uno de los procesos
productivos y también afirman que en la empresa les indican al iniciar la labor
diaria su desempeño dentro de las actividades de la organización.
Como se había mencionado
a lo largo de la investigación el proceso productivo de la empresa está
orientado a la elaboración de bidones de agua ozonizada de 20 litros mediante
un número determinado de actividades que intervienen en dicho proceso, sin
embargo, es importante para el diagnóstico de situación actual conocer cuáles
de todas las actividades resultan ser más críticas para brindar una solución
factible y reducir los tiempos de cada una de ellas en el caso de ser
necesario.
Según la ruta de cálculo
de actividades del proceso productivo de la empresa, se puede observar que las
actividades con mayores tiempos son: el secado del bidón con 45.12 minutos, la
inspección de calidad con 27.20 minutos, el primer lavado del bidón con 26.56
minutos, el almacén de agua tratada en el tanque con 25.12 minutos, el primer
enjuague de bidón con 24.80 minutos, colocar los precintos en el bidón con
24.64 minutos, el segundo lavado del bidón con 20.80 minutos, la inspección de
la apariencia final del bidón y de los rangos de los PPM con 19.20 y 18.36
minutos según corresponda, el llenado del bidón con 14.80 minutos, el traslado
del bidón al almacén con 13.15 minutos.
Implementación de los
cambios en el método de trabajo y tiempos que se utilizan en el proceso
productivo de la empresa Manantial’s Tito EIRL.
A. Etapa de
Estructuración
1ª Paso: Desarrollo del
diagrama de análisis del proceso (Pre-test)
En este paso se precedió a elaborar el diagrama de análisis del
proceso.
Tabla 1. Resumen
del diagrama de análisis del proceso (pre- test)
|
|
RESUMEN |
|
|
Actividad |
Cantidad |
Tiempo (min) |
|
Operación |
22 |
243.12 |
|
Transporte |
3 |
64.76 |
|
Inspección |
5 |
43.24 |
|
Espera |
1 |
45.12 |
|
Almacenamiento |
1 |
25.12 |
|
TOTAL |
32 |
421.36 |
Fuente: Elaboración propia
2ª Paso: Desarrollo del Cursograma Analítico (pre-test)
Se llevó a cabo la elaboración del cursograma
analítico donde se representa todos los movimientos, tiempos y distancias del
proceso de producción, con el objetivo de tener conocimiento de los métodos de
trabajo con los que cuenta la empresa.
Figura
2. Cursograma analítico (pre test)
Fuente: Área de producción de la empresa.
3° Paso: Identificación
de las Actividades no Productivas (pre-test)
Con respecto a la
identificación de actividades que no agregan valor, se obtuvieron un total de
18 actividades improductivas, siendo las más resaltantes: el traslado del bidón
al área de lavado, el secado del bidón, encender los filtros, la verificación y
el control de los PPM y del flujo de agua tratada, inspección de los rangos de
los PPM, el almacén del agua tratada en el tanque, la inspección de calidad, el
llenado del bidón, colocar los distintivos al bidón, situar la fecha de
vencimiento en el bidón, la inspección de la apariencia final del bidón y el
traslado del bidón al almacén.
Ante ello, se procedió a calcular las actividades no
productivas, teniendo en cuenta que se tiene un total de 32 actividades del
proceso productivo del bidón de agua.
Actividades
NP = Actividades no productivas x100%
Total
de actividades
Actividades
NP = 18 actividades x100%
32
actividades
Actividades NP = 56.25%
Como se puede observar
en el cálculo anterior, existen un total de 56.25% de actividades no
productivas que representan a 18 actividades. Generalmente son las actividades
que demandan mayor tiempo en el proceso.
4ª Paso: Cálculo del
tiempo estándar (pre-test)
A través del estudio se
pudo corroborar que existen 32 actividades del proceso de producción del bidón
de agua, representado por un total de 421.57 minutos del tiempo promedio
observado y un total de 592.88 minutos de tiempo estándar.
B. Etapa de mejoras
En la presente etapa se
procedió a plantear mejoras en las actividades más críticas del proceso
productivo, entre las que se encuentra: El secado del bidón que al implementar
una cámara de secado permitió reducir el tiempo de 42.12 a 22.41 minutos,
disminuyendo un 46.79%. Asimismo, la actividad relacionada con la inspección de
calidad pudo ser integrada con la actividad de colocar los precintos en el
bidón, donde permitirá al operario revisar de manera detallada el contenido del
recipiente.
También se habilitó un
flujo continuo que permitió eliminar varias esperas, como encender la bomba
centrífuga, encender los filtros, encender la máquina de osmosis, graduar los
PPM, graduar el flujo de agua tratada, inspeccionar los rangos de los PPM,
encender el generador de ozono y encender la bomba del agua tratada con un
tiempo total de 73.50 minutos.
De igual manera, se eliminó
la actividad de inspeccionar la apariencia final del bidón con un tiempo de
19.20 minutos, ya que el trabajador puede observar la apariencia del bidón al
trasladarlo al almacén. Además, se implementó en los trabajadores el uso de las
estocas, con la finalidad de agilizar la actividad de traslado del bidón al
almacén, pasando de un 13.15 a 5.63 minutos, disminuyendo un tiempo de 57.19%.
Igualmente se eliminó la
actividad del traslado del bidón al área de lavado con un tiempo de 11.04
minutos, con el objetivo de implementar una actividad que permita a los
trabajadores recibir los bidones en la misma área de lavado de la empresa.
También se eliminó el segundo enjuague del bidón con un tiempo de 11 minutos,
ya que posteriormente se realiza un enjuague con agua depurada y es suficiente
para tener completamente limpio el bidón según los estándares de limpieza de
bidones de agua en estudios previos.
Por último, se implementó una instalación por tubería desde los
tanques de desinfectantes, hasta el área de lavado de los bidones, con la
finalidad de eliminar el transporte innecesario e improductivo representado por
5.21 minutos.
C. Etapa de evaluación.
1ª Paso: Desarrollo del
diagrama de análisis del proceso (Post-test)
Se precedió a elaborar nuevamente el diagrama de análisis del
proceso después de la aplicación del estudio del trabajo en la empresa, donde
se presentó una cantidad de 16 operaciones, 3 transportes, 1 inspección, 1
espera y 1 almacenamiento, teniendo un total de 22 actividades.
Tabla 2. Resumen
del diagrama de análisis del proceso (post- test)
|
|
RESUMEN |
|
|
Actividad |
Cantidad |
Tiempo (min) |
|
Operación |
16 |
186.36 |
|
Transporte |
3 |
19.47 |
|
Inspección |
1 |
2.17 |
|
Espera |
1 |
22.41 |
|
Almacenamiento |
1 |
17.11 |
|
TOTAL |
22 |
247.52 |
Fuente: Elaboración propia
2ª Paso: Desarrollo del Cursograma Analítico (post-test)
Se realizó la elaboración del nuevo cursograma
analítico, donde se representan todos los tiempos, movimientos y distancias del
área de producción, aplicados después de la mejora, con la finalidad de tener
conocimiento de los métodos de trabajo con los que cuenta la organización.
Figura
3. Cursograma analítico (post test)
Fuente: Área de producción de la empresa.
3ª Paso: Identificación
de las actividades no productivas (post-test)
Con respecto de la identificación de actividades que no agregan
valor se realizó un mapeo de las actividades mediante un diagrama de
actividades del proceso y se procedió a estimar el índice de las actividades
que son improductivas:
Actividades
NP = Actividades no productivas x100%
Total
de actividades
Actividades
NP = 6 actividades x100%
22
actividades
Actividades NP = 27.27%
Como se observa en el
nuevo cálculo de las actividades no productivas, después del estudio del
trabajo existe un total de 27.27% de actividades que no agregan valor y
representan a 6 actividades que se toman mayor tiempo en el proceso de
producción.
4ª Paso: Cálculo del
tiempo estándar (post- test)
En esta fase el proceso
de producción del bidón de agua se redujo a 22 actividades, donde el tiempo
observado promedio está representado por 246.93 minutos y el tiempo estándar
por 345.14 minutos.
Realizar la comparación
de la productividad después de la implementación en la empresa Manantial’s Tito.
Con la implementación de las distintas mejoras en materia de
estudio del trabajo se lograron resultados significativos con respecto de la
variación de la productividad, a continuación, se presentan la comparación con
relación a la productividad del pre- test y post- test.
Tabla 3. Comparación
de productividad de un antes y un después de la empresa Manatial´s
Tito ERL
|
Productividad pre-test vs
post-test |
|||
|
Marzo |
Productividad pre-test (bidones / minuto) |
Mayo |
Productividad post-test |
|
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Promedio |
0.3277 0.3115 0.3084 0.2982 0.3115 |
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Promedio |
0.3759 0.3791 0.3831 0.3560 0.3735 |
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar en la tabla anterior, la productividad
del pre-test fue de 0.3115 bidones por cada minuto, sin embargo, tras analizar
y mejorar el proceso productivo, se obtuvo una productividad final de 0.3735
bidones por cada minuto, lo que quiere decir que hubo un incremento del 19.90%,
corroborándose en la siguiente fórmula:
Actividades
NP = (Productividad final-productividad inicial) x100%
Productividad
final
ΔActividades NP = (0.3735-0.3115) x100%
0.3115
ΔProductividad=19.90%
Análisis Inferencial
Las hipótesis planteadas
para realizar el pronóstico de la presente investigación fueron:
H0: Los cambios en el proceso productivo no tiene una incidencia
positiva en la productividad de la empresa Manantial’s
Tito EIRL, para el año 2023.
H1: Los cambios en el
proceso productivo tiene una incidencia positiva en la productividad de la
empresa Manantial’s Tito EIRL, para el año 2023.
El resultado de la
prueba señaló que los cambios en el proceso productivo tienen una incidencia
positiva en la productividad de la empresa Manantial’s
Tito EIRL, para el año 2023.
DISCUSIÓN
La realización de la
presente investigación trajo consigo un aprendizaje muy enriquecedor, debido a
que el objetivo principal fue la búsqueda de una solución a la baja
productividad empresarial de Manantial’s Tito
E.I.R.L., en donde se emplearon diversos instrumentos que permitieron
identificar que las principales razones que ocasionaban esta situación tan
delicada en la organización y la aplicabilidad de cada una ellas permitieron
que la problemática llegara a feliz término.
Igualmente se halló que
la productividad en la situación inicial era de 0.3115 bidones/minuto, por lo
que se tuvo que utilizar formatos de tomas de tiempos que permitieron reflejar
el tiempo acertado. Todo ello toma una relación con la investigación de Álvarez
(2021), ya que el diagnóstico de la empresa en estudio identificó mediante los
resultados de un check list
y encuesta de entrevista, lo que permitió conocer que el origen de la
problemática era la tecnología obsoleta en los procesos, altos niveles de
costos de producción, gestión deficiente del agua, además del desorden en las
áreas y falta de estandarización.
Además se compara con
la investigación de Muñoz (2021) ya que este autor logró identificar
inicialmente en la empresa en estudio, que lo que ocasionaba la baja
productividad era que no se contaba con una planificación eficiente del
mantenimiento, lo cual generaba retrasos en los procesos debido a que no
estaban estandarizados, ocasionando tiempos improductivos.
De igual forma, este
diagnóstico se compara con la investigación de Sabino y Sifuentes (2019) donde
se logró evidenciar que la empresa en estudio presenta problemas en la
productividad, debido a que cuenta con tiempos improductivos por la deficiencia
en la mano de obra, determinándose que la forma y el ritmo en la que trabajaban
no era el adecuado, además contó con una productividad inicial de 1.56 botellas
por cada sol invertido, reflejando su insuficiencia en la producción.
Igualmente, se comparó
con el estudio de Gujar y Shahare
(2018) donde indica que su empresa en estudio presentaba problemas de baja
productividad ocasionados por la inactividad de las máquinas, fatiga del
trabajador, esfuerzos innecesarios y la falta de la determinación de los
tiempos del ciclo estándar.
Finalmente, se
relacionó con el estudio de Castillo y Serrano (2021), donde utiliza
instrumentos, como un check list,
que tuvo como finalidad demostrar que la empresa en estudio inicialmente
muestra problemas de productividad debido a que los procesos no se realizan de
manera estándar, puesto que cada operario tiene su propia forma de trabajo al
no contar con instructivos de trabajo y manual de procesos; los materiales y
equipos no están organizados y distribuidos adecuadamente ocasionando desorden
en el ambiente; la falta de maquinaria para el proceso de lavado, el riesgo de
posibles accidentes y márgenes de error, existe mucha falta de organización por
parte de los operarios y ellos no cuentan con mucha experiencia en ese tipo de
procesos y adicionalmente existe un uso inadecuado del agua.
En el mismo orden de
ideas , toda la información presentada se compara con el estudio de Villacreses (2018) donde se descubre que inicialmente el
tiempo estándar del proceso de cocción es de 539.67 minutos y aplicando las
mejoras en el proceso productivo mejoró a 267,53 minutos; asimismo, el proceso
de envasado y sellado mejoró su tiempo estándar a 83.99 minutos; y por último
en el proceso de etiquetado a 17,79 minutos, todo esto se logró empelando
instrumentos como un DAP, una propuesta de distribución
de la planta y una hoja de observación
de tiempos y movimientos actual; además, se logró eliminar los transportes
innecesarios y a su vez se mejoraron los métodos de trabajo en cada área,
elevando así la vida útil del producto.
De igual forma, se
compara con la investigación de Lozada y Shanchez
(2022) porque presenta mediante los instrumentos de un DAP, el formato de toma
de tiempos, un cursograma analítico y un diagrama de
recorrido que la empresa en estudio obtuvo un período estándar de reducción de
sus actividades de 60 minutos a 47 minutos, ya que se empezó a medir la
eficiencia y eficacia.
Por último, se
relacionó con la investigación de Castillo y Serrano (2021), ya que indica que
se contaba en la fase inicial en la empresa con un tiempo de producción
promedio de 359.43 segundos por cada bidón producido mejorando a 290.79
segundos, es decir, a un ritmo de producción de 224 bidones diarios y un ratio
de 87.50% de actividades que agregan valor al proceso frente un total de 12.50%
que demuestran lo contrario, todo esto se logró graficando un DAP, y aplicando
distintas mejoras en el proceso productivo tales, como la implementación de
instructivos de trabajo, su capacitación, la estandarización de tiempos, la
aplicación de un programa de ergonomía, la adquisición de nuevas maquinarias para
reemplazar aquellas que generaban tiempos improductivos y la implantación de un
micro programa basado en las 5S, para de esta forma lograr evidenciar un
incremento en la productividad.
Por otra parte, la
aplicación de una correcta y adecuada mejora en los procesos medulares de la
organización permite impulsar su productividad, esta premisa guarda relación
con el artículo de investigación de Muñoz (2021) quien menciona que al aplicar
los métodos planteados, se logró un incremento del 14% en la productividad de
la empresa. Además, también se compara con la investigación de Villacreses (2018), donde indica que existe una variación
porcentual en el indicador productivo del 80.23%, mediante el instrumentos de
tablas comparativas de productividad; es así, que los cambios en el proceso
productivo mejora la productividad de la empresa.
No se puede pasar por
alto la conexión del presente estudio con el realizado por Lozada y Shanchez (2022), debido a que muestra una variación
porcentual de 21.67% reflejándose una reducción significante que impactó en el
incremento de la productividad de la empresa.
Otra de las
investigaciones con las que se vincula la investigación es con la realizada por
Gujar y Shahare (2018),
quienes reflejan el desarrollo de una nueva plantilla que ayuda de una manera
favorable a aumentar la productividad en un 11%, y también está el estudio de
Castillo y Serrano (2021), donde se evidencia que la productividad inicial es
de 56 bidones de agua por cada operario, es decir, 7 bidones por cada hora
hombre utilizada en el proceso, lo cual aumentó a 80 bidones de agua por cada
operario, es decir, 17 bidones por cada hora hombre utilizada, mejorando así un
42.86% y 42.7% según corresponda.
Asimismo, se compara
con la investigación de Álvarez (2021) y Sabino y Sifuentes (2019) porque se
identificó una productividad inicial de 1.42 bidones por cada hora hombre de
trabajo, y ante la aplicación de las mejoras en el proceso productivo aumentó
en 7.75% en el post-test.
En cuanto al pronóstico
realizado, difieren con los de Sabino y Sifuentes (2019) porque en su
investigación contrastaron su hipótesis por medio de la prueba de Chi Cuadrado
y se rechazó la hipótesis nula, concluyendo con un 95% de confianza, que la
mejora en los procesos incrementa la productividad en el área o línea de
producción de la empresa en estudio, en el caso particular se aplicó la prueba
de Wilcoxon llegando a la conclusión que las
modificaciones en el proceso productivo de la empresa Manantial´s
EIRL aumentará su productividad durante el años 2023.
CONCLUSIONES
En primer lugar, el
diagnóstico de la situación inicial de la empresa permitió a la investigación
encontrar el origen de su baja productividad, evidenciando problemáticas
importantes como; el alto índice de esperas y transportes, el desorden de los
materiales, maquinaria insuficiente, excesivos tiempos de ejecución del proceso
productivo, falta de indicadores de eficiencia y eficacia, bajo rendimiento de
la mano de obra, la no existen procedimientos de trabajo, entre otros.
Asimismo, se establece
que las mejoras en el proceso productivo de la empresa fueron aplicadas de
manera efectiva, lo cual condujo a la mejora del tiempo estándar en el proceso
de producción. Esto se logró mediante un análisis exhaustivo de los formatos de
toma de tiempos que permitió identificar las actividades no productivas como el
almacén de agua tratada, los transportes y las esperas innecesarias. Estas
actividades fueron eliminadas o mejoradas utilizando herramientas como el cursograma analítico y el DAP. Como resultado, se logró
disminuir significativamente el porcentaje de actividades improductivas en el
área de producción de la empresa Manantial’s Tito
EIRL en un 51.52%.
Y finalmente, se alcanzó
a comparar la productividad final con la inicial de la empresa mediante el
formato de datos comparativos respecto a la productividad, donde el resultado
marca una variación significativa del 19.90%, debido a que se evidencia un
incremento positivo en la productividad luego de aplicar las mejoras en el área
estudiada, por lo tanto para corroborar todo lo hallado se realizó un análisis
inferencial mediante la prueba de Wilcoxon con un
nivel de significancia del 0,000 donde se confirmó que los cambios en el
proceso productivo de la organización tienen una incidencia positiva en la
productividad de la empresa Manantial’s Tito para el
año 2023.
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