https://revistaimpulso.org/
Volumen 4 | Número 8 | Octubre 2024 – Número especial |
ISSN: 2959-9040 | ISNN-L: 2959-9040
| Pág. 98 - 114
Gestión de riesgos
financieros y su relación con la triple restricción en una constructora
Financial risk management
and its relationship with the triple constraint in a construction company
Gestão de riscos financeiros e sua relação com a restrição tripla em uma
construtora
|
Henry Eloy
Quispe-Ponce henry_qp@hotmail.com https://orcid.org/0009-0008-8597-5558 Operadora Sur Peru Lima - Perú |
http://doi.org/10.59659/impulso.v.4i8.51
Artículo recibido 03 de junio de 2024 / Arbitrado 28 de junio de 2024 /
Aceptado 29 de septiembre 2024 / Publicado 20 de octubre de 2024
RESUMEN
La
gestión de riesgos en proyectos constructivos es fundamental para anticipar
problemas, optimizar recursos y asegurar el cumplimiento de objetivos. Este
artículo tiene como objetivo determinar la relación entre la gestión de riesgos
financieros y la triple restricción en residentes de una constructora en Lima,
Perú. Se utilizó un diseño no experimental, descriptivo correlacional, con
enfoque cuantitativo. La muestra incluyó 44 ingenieros civiles; los datos se
recolectaron mediante observación directa y un cuestionario, utilizando
simulaciones de Montecarlo para identificar escenarios de riesgo. Los
resultados muestran una fuerte relación positiva entre las variables
estudiadas, evidenciando que una adecuada administración de riesgos de mercado,
operacionales y legales optimiza el alcance, el tiempo y el costo. Se concluye
que integrar prácticas efectivas de gestión de riesgos es esencial para mejorar
el desempeño y garantizar la sostenibilidad a largo plazo de los proyectos.
Palabras clave: Gestión de riesgos financieros; triple
restricción; riesgo de mercado; riesgo operacional; riesgo legal.
ABSTRACT
Risk management in construction projects is essential to anticipate
problems, optimize resources and ensure the fulfillment of objectives. This
article aims to determine the relationship between financial risk management
and the triple constraint in residents of the construction company in Lima,
Peru. A non-experimental, descriptive correlational design with a quantitative
approach was used. The sample included 44 civil engineers; data were collected
through direct observation and a questionnaire, using Monte Carlo simulations
to identify risk scenarios. The results show a strong positive relationship
between the variables studied, evidencing that adequate management of market,
operational and legal risks optimizes scope, time and cost. It is concluded
that integrating effective risk management practices is essential to improve
performance and ensure the long-term sustainability of projects.
Keywords:
Financial risk management; triple constraint; market risk; operational risk;
legal risk.
RESUMO
A
gestão de riscos em projetos de construção é essencial para antecipar
problemas, otimizar recursos e garantir o cumprimento dos objetivos. Este
artigo tem como objetivo determinar a relação entre a gestão do risco
financeiro e a tripla restrição nos residentes da construtora em Lima, Peru.
Foi utilizado um desenho correlacional descritivo, não experimental, com uma
abordagem quantitativa. A amostra incluiu 44 engenheiros civis; Os dados foram
recolhidos através de observação direta e aplicação de um questionário, com
recurso a simulações de Monte Carlo para a identificação de cenários de risco.
Os resultados mostram uma forte relação positiva entre as variáveis estudadas,
evidenciando que a gestão adequada dos riscos de mercado, operacionais e legais
otimiza o âmbito, o tempo e o custo. Conclui-se que a integração de práticas de
gestão de risco eficazes é essencial para melhorar o desempenho e garantir a
sustentabilidade dos projetos a longo prazo.
Palavras-chave: Gestão Automação; gestão aduaneira;
COVID 19; produtividade do trabalho; transformação digital.
INTRODUCCIÓN
La gestión efectiva de riesgos se ha convertido en un componente
esencial en la administración de proyectos, especialmente en el sector de la
construcción, donde la incertidumbre y la complejidad son inherentes a cada
fase del proceso. La importancia de esta gestión radica en su capacidad para
identificar, evaluar y mitigar las amenazas que pueden afectar el éxito del
proyecto.
Es un proceso fundamental que implica la identificación, evaluación y
mitigación de riesgos potenciales que pueden afectar el éxito de un proyecto.
Según el Project Management Institute (2021), el riesgo se define como la
posibilidad de que un evento adverso impacte negativamente los objetivos del
proyecto, lo que incluye el alcance, el tiempo y el costo (PMI, 2021). Este
enfoque proactivo permite a los gestores anticipar problemas y establecer
estrategias para minimizarlos, antes de que se conviertan en obstáculos
significativos. Según Hillson y Simon (2020), una gestión efectiva de riesgos
no solo previene contratiempos, sino que también facilita la toma de decisiones
informadas y proactivas, contribuyendo así al éxito general del proyecto.
La relación entre la gestión de riesgos y la triple restricción,
alcance, tiempo y costo; es fundamental para el éxito de cualquier proyecto.
Una adecuada administración de los riesgos permite a los equipos de trabajo
anticipar problemas potenciales y desarrollar estrategias para mitigarlos, lo
que contribuye al cumplimiento de los plazos y presupuestos establecidos. Según
Kerzner (2017), la gestión previsora de riesgos no solo minimiza las
desviaciones en el cronograma y los costos, sino que también asegura que el
alcance del proyecto se mantenga alineado con las expectativas del cliente. Esta
relación se vuelve aún más crítica en proyectos complejos, donde múltiples
variables pueden influir simultáneamente en los resultados finales.
En el contexto específico de los proyectos de construcción, la gestión
de riesgos adquiere una relevancia particular debido a las características
únicas del sector. Los proyectos de construcción enfrentan una variedad de
riesgos, desde problemas financieros hasta dificultades logísticas y
ambientales. Según un estudio realizado por Tang et al. (2007), la identificación
temprana y la mitigación efectiva de estos riesgos son esenciales para
garantizar no solo la finalización exitosa del proyecto, sino también su
sostenibilidad a largo plazo. Los autores destacan que la falta de un enfoque
sistemático en la gestión de riesgos puede llevar a sobrecostos significativos
y retrasos en la entrega, afectando así la reputación y viabilidad financiera
de las empresas constructoras.
Como señala Li y Kassem (2021), incorporar tecnologías avanzadas y
metodologías ágiles puede mejorar significativamente la capacidad de las
organizaciones para gestionar los riesgos asociados con sus proyectos. Esto
incluye desde el uso de software especializado para monitorear el progreso
hasta técnicas analíticas para prever problemas antes de que ocurran.
La gestión de riesgos en el ámbito de la construcción enfrenta diversos
retos que pueden comprometer el éxito de los proyectos. La naturaleza
inherentemente riesgosa de esta industria implica que factores como cambios en
los requisitos del cliente y condiciones climáticas adversas pueden afectar
significativamente los resultados finales. Además, la complejidad del proceso
constructivo, que involucra múltiples fases y la coordinación de diferentes
partes interesadas, puede llevar a conflictos y errores que generan costos
adicionales. Una gestión ineficaz de riesgos puede provocar desviaciones en los
tres aspectos críticos de la triple restricción, afectando la viabilidad del
proyecto, y su sostenibilidad en el tiempo, así mismo, la resistencia al cambio
dentro de las organizaciones constructoras puede obstaculizar la implementación
de nuevas tecnologías y metodologías de apoyo (Harris et al., 2021).
En el caso de la constructora en Lima Metropolitana, la gestión de
riesgos financieros enfrenta desafíos específicos como la fluctuación en los
costos de materiales, la variabilidad en los precios de mano de obra y las
condiciones económicas locales. Estos riesgos pueden impactar
significativamente la triple restricción, al alterar el presupuesto, el
cronograma y las entregas del proyecto. Por lo tanto, es esencial implementar
un enfoque integral que permita identificar, evaluar y mitigar estos riesgos
para mantener el equilibrio entre estos tres parámetros.
En este contexto, resulta fundamental explorar ¿cómo se relaciona la
gestión de riesgos con la triple restricción en las diferentes etapas de
desarrollo de un proyecto? Teniendo en cuenta lo antes expuesto, el propósito
del presente artículo fue determinar la relación entre la gestión de riesgos financieros
con la triple restricción en residentes de la constructora en Lima –
Metropolitana, Perú.
MÉTODO
La investigación se desarrolló en la empresa constructora en Lima
Metropolitana, Perú, en el año 2024. El estudio se caracteriza por un diseño no
experimental, de tipo descriptivo correlacional, con un enfoque cuantitativo
que permite analizar y describir las relaciones entre las variables estudiadas:
a) Gestión de riesgos
financieros, que se descompone en varias dimensiones clave: i) riesgo de mercado
que incluye indicadores como el riesgo de cambio, el riesgo de tasas de interés
y la variabilidad en el precio de las mercancías; ii) el riesgo operacional que
se evalúa a través de la adecuación en los procesos internos y la posibilidad
de eventos externos imprevistos y iii) el riesgo legal que abarca aspectos como
la manipulación del mercado, los cambios en la normativa fiscal y los
conflictos entre accionistas. Estos indicadores permiten una comprensión
integral de los diferentes tipos de riesgos que pueden afectar a la gestión
financiera.
b) Triple restricción en la
gestión de proyectos, que se compone de tres dimensiones fundamentales: i)
tiempo del proyecto, en el que se consideran indicadores como el cronograma de
avance y el tiempo de ejecución; ii) costo del proyecto, se evalúa a través del
cronograma valorizado de la obra y el costo total de la misma y iii) el alcance
del proyecto se define mediante los objetivos establecidos y el expediente
técnico. Estos indicadores son esenciales para asegurar que el proyecto se
desarrolle de manera eficiente y cumpla con las expectativas establecidas.
Población y muestra
La población para la investigación estuvo constituida por 44 ingenieros
civiles colegiados, expertos en construcción que habían participado, por lo
menos, dos veces en obras de reparación de pista y vereda, aplicando la gestión
de riesgos y triple restricción.
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la fórmula de
muestreo para poblaciones finitas, por su utilidad cuando la población es
pequeña y conocida.
Donde:
• n = Tamaño de la
muestra.
• N = Tamaño de la
población (en este caso, 50).
• Z = Valor de Z, según
el nivel de confianza deseado (por ejemplo, 1.96 para un nivel de confianza del
95%).
• p = Proporción esperada
de la población que tiene la característica de interés (si no se conoce, se usa
0.5 para maximizar la variabilidad).
• q = 1 - p (la
proporción complementaria).
• E = Margen de error
tolerable (por ejemplo, 0.05 o 5%).
El tamaño de la muestra calculado es de 44, con un nivel de confianza
del 95% y un margen de error del 5%.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
La recolección de datos se realizó mediante la técnica de observación
directa, utilizando una simulación basada en el método de Montecarlo. Como instrumento
principal, se aplicó un cuestionario que emplea la escala Likert, con un rango
de puntuación de 1 a 5, donde 1 representa "muy en desacuerdo" y 5
"muy de acuerdo".
Esta metodología permitió una evaluación precisa de las percepciones de
los participantes y tuvo una duración estimada de 15 a 20 minutos. El
cuestionario consta de 27 ítems, cada uno abordando temas relevantes para la
investigación, distribuidos en seis dimensiones: identificación de riesgos (3
ítems), triple restricción (6 ítems), análisis de riesgos (4 ítems), riesgos
que afectan el costo de la obra (4 ítems), riesgos que impactan el plazo de la
obra (4 ítems) y participación de los involucrados (6 ítems).
Validación de los instrumentos de recolección de datos por juicio de
experto
Para evaluar la validez del instrumento, se empleó la prueba del juicio
de expertos, obteniendo un coeficiente de validez de Aiken del 91%. Además,
para determinar la confiabilidad de las preguntas, se calculó el alfa de
Cronbach, que resultó ser 0.972. Este valor garantiza una medición precisa y,
por tanto, la fiabilidad del instrumento.
Procedimiento
A continuación, se presentará la secuencia de actividades llevadas a
cabo para el desarrollo de la investigación.
• Identificación del
proyecto a estudiar: En este punto se describieron los aspectos más relevantes
del proyecto seleccionado, así como las condiciones contractuales del mismo.
• Estado actual del
proyecto: Se determinó la relación entre costo/tiempo, presupuesto,
planificación y ejecución.
• Desglosable de riesgos:
En base a investigaciones anteriores, se obtuvieron riesgos aplicables a
estructuras nacionales y se complementó con riesgos positivos y negativos
propuestos.
• Identificación de
partidas relevantes por tiempo: En base al calendario Gantt, teniendo como
indicador relevante a la ruta crítica de obra, se estimaron las partidas más
relevantes para su posterior ensayo de gestión de riesgos.
• Obtención de las
aristas de probabilidad e impacto: Se realizaron encuestas a agentes de control
de riesgos en obras, con la finalidad de definir probabilidades de ocurrencia e
impacto de riesgos, tanto positivos como negativos. En base a ellos se
conocieron las variaciones mínimas, máximas y probables de cada partida
seleccionada.
• Matriz de probabilidad:
Se procedió al crear la matriz de probabilidad con la lista de partidas,
estimación de impacto y probabilidad de ocurrencia.
• Simulación Monte Carlo:
En base a los datos obtenidos de las etapas precedentes se procedió a la
simulación, a fin de conocer los escenarios más probables de ocurrencia.
• Análisis de la relación
entre las variables objeto de estudio.
RESULTADOS
A continuación, se presentan los resultados de analizar la relación
entre la gestión de riesgos financieros y la Triple Restricción —alcance,
tiempo y costo— en los residentes de la Constructora en Lima Metropolitana.
Estado actual del proyecto
Al analizar el estado actual del proyecto se realizó una comparación
entre el costo/tiempo, el presupuesto, la planificación y la ejecución.
Las pistas se
encontraban con fisuras longitudinales, falla transversal, bacheo del pavimento
flexible por reparación de los servicios básicos, sanitarios y hundimiento
desde la progresiva 0+000.00 hasta la progresiva 0+248.51; el pavimento rígido
estaba en buenas condiciones. De la progresiva de 0+248.51 hasta 0+400.00 se
debe demoler el pavimento existente para mejorar la base y vaciar el pavimento
rígido según las indicaciones de los planos. En el estudio de suelos se
determina que la base está en mal estado y es necesario un cambio de base y
demolición del pavimento mixto desde la progresiva 0+400.00 hasta la progresiva
0+591.90.
Las veredas y rampas
vehiculares se encuentran fisuradas y fracturadas, por lo que se plantea
demoler y construir nuevas. En el proyecto falta completar las rampas
peatonales en las intersecciones de las calles, para proveer una circulación
libre a los discapacitados, se plantea demoler parte o total el martillo para
construir la rampa, de acuerdo a la norma de diseño para proyectos, con una
pendiente menor a 12%.
Determinación de las partidas a analizar
Se realiza la
programación contractual de la obra, la interna corresponde a la proyección
estimada por el contratista, y lo realmente ejecutado comprende los costos
directos, es decir sin considerar impuestos, utilidad o gastos generales
permitentes. Se incluye, además el tiempo estimado en días por cada partida.
En términos de
costos, se identifican diversas categorías, como Obras Provisionales,
Demoliciones, Pavimentación, Veredas, Rampas para Discapacitados, Rampas
Vehiculares, Sardinel Peraltado, Señalización y el Plan de Seguridad y Manejo
Ambiental. Cada una de estas actividades presenta un costo programado tanto a
nivel contractual como interno, así como un costo de ejecución real que refleja
las variaciones en el presupuesto.
En general, los
costos totales programados contractualmente superan ligeramente los costos
internos. Sin embargo, el costo de ejecución real es mayor que ambos, lo que
indica que se han incurrido en gastos adicionales durante la implementación del
proyecto.
En cuanto a las
duraciones, las actividades requieren diferentes plazos para su finalización.
Algunas tareas, como las demoliciones y el sardinel peraltado, se completan
rápidamente en comparación con otras más extensas como las obras provisionales
y el plan de seguridad y manejo ambiental. En total, la duración combinada de
todas las actividades asciende a 243 días. Este análisis proporciona una visión
clara del impacto financiero y temporal del proyecto, destacando la importancia
de una gestión efectiva para controlar costos y plazos.
Se identifican,
finalmente, las partidas relevantes de estudio, que pertenecen al componente de
obras provisionales, demoliciones, pavimento, veredas, rampas para
discapacitados, rampas vehiculares y sardinel peraltado, tomando como
referencias el presupuesto y cronogramas contractuales de obra, por lo que se
seleccionan las que tiene holgura cero, que pertenecen a la ruta crítica de
obra, hasta el tercer nivel de jerarquía según la estructura de descomposición
del trabajo.
Identificación y desglose de los riesgos
Se basó en una lista
de riesgos aplicables al proyecto de reparación de pista y veredas. Se tuvieron
en cuenta 27 riesgos de incidencia negativa de un plan de gestión de riesgos
constructivos y asimismo, 27 de incidencia de positiva a efectos de completar
el desglose de riesgos del proyecto.
Desglosable de
riesgos - Risk Breakdown Structure (RBS)
Se realizó este
procedimiento en la gestión de riesgos para describir un enfoque estructurado
que permite identificar y clasificar los riesgos asociados al proyecto,
contribuyendo a desglosarlos en categorías más pequeñas o componentes, lo que
permitió una evaluación más detallada y específica. Esto se consideró esencial
para implementar estrategias efectivas de mitigación y control de riesgos, ya
que cada componente puede ser analizado individualmente para entender su
impacto potencial y las medidas necesarias para gestionarlo.
Para la elaboración
del desglosable de riesgos – RBS, se estimó conveniente subdividirlos en
relación con la recopilación de la data sobre probabilidad e impacto, simulación
de costos, impacto en el cronograma valorizado en obra, costo final de la obra,
impacto en el cronograma de avance, tiempo total de ejecución, sesiones
semanales, control de ingeniería eficiente y dirección de proyectos. En la
tabla 1 se observa el RBS aplicable al proyecto de reparación de pista y
veredas, resaltando que el orden no responde a un carácter jerárquico especial.
Tabla 1.
Riesgos negativos y positivos en relación a las partidas relevantes en
el proyecto de reparación de pistas y veredas.
|
Riesgos negativos |
Riesgos positivos |
||
|
01.00 |
Recopilación
de data sobre probabilidad de impacto |
||
|
01.10 |
Deficiencia en el diseño |
|
Metrados reales |
|
01.02. |
Lugar de Obra sucio |
|
Lugar de Obra limpio |
|
01.03 |
Disconformidad en el expediente técnico |
|
Expediente técnico bien fundamentado |
|
02.00 |
Tiempo |
||
|
02.01 |
Horas de trabajo desperdiciados |
|
Materiales a tiempo |
|
02.02 |
Bajo rendimiento de mano de obra |
|
Buen rendimiento de mano de obra |
|
03.00 |
Costo |
||
|
03.01 |
Reducción del presupuesto financiero |
|
Adelanto del presupuesto financiero |
|
03.02 |
Retrasos en equipamiento e instalaciones |
|
Reducción de costo del equipamiento e
instalaciones |
|
04.00 |
Alcance |
||
|
04.01 |
Disminución de calidad del término del
proyecto |
|
Acabado del Proyecto antes de lo
previsto |
|
04.02 |
Aumento del tamaño del proyecto |
|
Buen manejo del presupuesto |
|
05.00 |
Simulación
de costos |
||
|
05.01 |
Partidas de obra incompletas en el
expediente |
|
Partidas de obra completas en el
expediente |
|
05.02 |
Imperfecciones en el presupuesto |
|
Corrección en el presupuesto |
|
06.00 |
Simulación
de cronograma |
||
|
06.01 |
Partidas de obras no
reales |
|
Partidas de obras reales |
|
06.02 |
Incorrectas relaciones de cronograma |
|
Adecuadas relaciones de cronograma |
|
07.00 |
Impacto
en el cronograma valorizado de obra |
||
|
07.01 |
Defectuosa mano de Obra |
|
Mano de Obra recomendada |
|
07.02 |
Pago incompleto de Valorización de Obra |
|
Adelanto de pago de Valorización de Obra |
|
08.00 |
Costo
final de la obra |
||
|
08.01 |
Manejo inapropiado en el flujo de caja
de Obra |
|
Manejo apropiado en el flujo de caja de
Obra |
|
08.02 |
Aumento de trabajos adicionales |
|
Disminución de trabajos adicionales |
|
09.00 |
Impacto en el cronograma de avance |
||
|
09.01 |
Exceso de trabajo y horas extras no
previstas |
|
Supervisión de obra |
|
09.02 |
Maquinaria y herramientas deficientes |
|
Maquinaria y herramientas eficientes |
|
10.00 |
Tiempo
total de ejecución |
||
|
10.01 |
Presencia de trabajo adicionales |
|
Llegada de material a tiempo |
|
10.02 |
Inadecuada programación de Obra |
|
Adecuada programación de Obra |
|
11.00 |
Reuniones
semanales |
||
|
11.01 |
Tardanza de los jefes de cada actividad |
|
Presencia a tiempo de los jefes de cada
actividad |
|
11.02 |
Lentitud en la toma de decisiones
interna |
|
Correcta toma de decisiones interna |
|
12.00 |
Control
de ingeniería eficiente |
||
|
12.01 |
Plan de gestión de emergencias inadecuado. |
|
Plan de gestión de emergencias |
|
12.02 |
Demora en la llegada de los materiales
de Obra |
|
Disponibilidad de herramientas dentro de
obra |
|
13.00 |
Dirección
de Proyectos |
||
|
13.01 |
Poca comunicación con el dueño |
|
Buena comunicación con el dueño |
|
13.02 |
Retrasos en Obra. |
|
Apoyo de la comunidad en el entorno de
Obra. |
Incidencia de los Riesgos
Ya definida la RBS
del proyecto, se procedió a asignar la incidencia a cada riesgo seleccionado,
de forma positiva y negativa, esto permitió evaluar cómo podrían repercutir en
el costo y el cronograma del proyecto. Para ello, se realizaron encuestas con
el fin de obtener datos sobre la probabilidad de ocurrencia y el impacto de
cada riesgo, utilizando la siguiente ecuación.
Incidencia =
Probabilidad de ocurrencia * Impacto
Con la incidencia de
cada riesgo, se pudo determinar la variación en el costo y el tiempo de cada
partida, lo que facilitó la elaboración de escenarios optimistas y pesimistas
sobre la situación del proyecto. Además, siguiendo las directrices de la Guía
PMBOK en el ámbito de gestión de riesgos, se formuló una matriz de probabilidad
e impacto para clasificar los riesgos según su incidencia (Figura 1).
Figura 1.
Matriz de probabilidad e impacto.
Fuente: Project Management Institute (2021).
Se tomó en
consideración que aquellos riesgos con incidencia de 0.00 a 0.20 pertenecen a
la categoría de incidencia baja, de 0.21 a 0.44 son de incidencia mediana, y de
0.45 a más de incidencia alta.
Recopilación de data
La recolección de
información se realizó mediante encuestas, aplicadas a especialistas de
riesgos, con experiencia en la ejecución de reparaciones de pistas y veredas a
nivel regional, con el objetivo de tener los parámetros de impacto y
probabilidad de ocurrencia, y con ello la incidencia de cada riesgo, vinculada
al desglosable de riesgo establecido, ya que tenía por objetivo identificar la
relevancia e incidencia de cada riesgo del RBS propuesto.
Se obtuvo que, entre
los riesgos negativos, tiene mayor relevancia el de dirección de proyecto, con
un valor de incidencia promedio de 0.26, por otro lado, los riesgos
relacionados a la simulación de costos y reuniones semanales, tienen menor
relevancia en cuanto a su probabilidad y afectación de obra. Por el lado de los
riesgos positivos, tiene mayor relevancia el de recopilación de data sobre
probabilidad e impacto, con un promedio de incidencia de 0.23 respectivamente.
Se procedió a ordenar
de forma descendente, para establecer un margen de importancia en congruencia
con la matriz de probabilidad e impacto propuesta. De manera que, se
consideraron los riesgos que tengan incidencia mediana y alta para ejecución de
la simulación de Monte Carlo. Como ya se ha mencionado anteriormente, se
seleccionaron cinco riesgos de incidencia negativa, los cuales forman parte de
aquellos con una relevancia mediana. Estos riesgos tienen un promedio de
afectación de 0.18. Bajo el mismo supuesto, se obtuvieron seis riesgos elegidos
de incidencia positiva, las cuales también forman parte de aquellos con una
relevancia mediana. Estos riesgos tienen un promedio afectación de 0.17 (Tabla
2).
Tabla 2.
Riesgos seleccionados de incidencia negativa y positiva.
|
ITEM |
Riesgos de Incidencia Negativa |
P*I |
|
13.02 |
Retrasos en Obra. |
0.26 |
|
01.10 |
Deficiencia en el diseño |
0.19 |
|
04.01 |
Disminución de calidad del término del
proyecto |
0.17 |
|
09.02 |
Maquinaria y herramientas deficientes |
0.15 |
|
02.02 |
Bajo rendimiento de mano de obra |
0.15 |
ITEM |
Riesgos de Incidencia Positiva |
P*I |
|
09.02 |
Maquinaria y herramientas eficientes |
0.23 |
|
10.01 |
Llegada de material a tiempo |
0.20 |
|
07.01 |
Mano de Obra recomendada |
0.19 |
|
07.02 |
Adelanto de pago de Valorización de Obra |
0.17 |
|
03.02 |
Reducción de costo del equipamiento e
instalaciones |
0.11 |
|
02.01 |
Materiales a tiempo |
0.10 |
Simulación de Actividades
Una vez realizada la
depuración de riesgos aplicables, de incidencia media a superior, corresponde
emplear el promedio de impacto a la lista de partidas aplicables para la
simulación. Sobre ello, la incidencia promedio permite obtener los escenarios
favorables y pesimistas. Se manejó la distribución probabilística PERT, que
tiene como propósito principal la estimación de la duración de actividades en
proyectos, utilizando tres tipos de estimaciones: optimista (O), más probable
(M) y pesimista (P). Este enfoque permite calcular un promedio ponderado que
refleja de manera más precisa la incertidumbre inherente a las estimaciones de
tiempo. Además, PERT facilita el análisis de riesgos al considerar diferentes
escenarios, tanto el mejor como el peor caso, lo que permite a los gestores de
proyectos prepararse adecuadamente para posibles variaciones en el cronograma.
En la tabla 3 se
muestran los resultados de multiplicar los costos de las partidas seleccionadas,
incluyendo sus subpartidas, para lo cual se aplicó el promedio de incidencia
positiva en el costo mínimo y el promedio de la incidencia negativa para el
costo máximo. Es preciso mencionar que, el costo más probable es el indicado en
el presupuesto contractual del expediente técnico inicial de obra. Se
multiplicaron, además, la duración de las partidas seleccionadas para
simulación, se empleó el promedio de incidencia positiva en la duración mínima
y el promedio de la incidencia negativa para la duración máxima. Para la
simulación del cronograma se consideró llegar hasta el último nivel de
partidas.
En términos de
costos, se observa que las obras provisionales tienen un costo máximo de
22,752.16, mientras que el costo más probable es de 19,446.29, lo que indica
una variabilidad significativa en esta categoría. Las demoliciones representan
el costo más alto en general, alcanzando 114,915.20 en su estimación máxima, lo
que sugiere que esta actividad podría ser crítica para el presupuesto del proyecto.
En cuanto a las duraciones, la actividad de pavimento presenta un rango
considerable, con una duración mínima de 28 días y máxima de 46 días, lo que
refleja la complejidad y los posibles contratiempos asociados a esta fase.
Las veredas y las
rampas para discapacitados muestran costos y duraciones más estables en
comparación con otras actividades, lo que podría indicar un menor riesgo
asociado a estas tareas. Sin embargo, las rampas vehiculares tienen una
duración máxima considerable de 41 días, lo que podría requerir atención
especial en la planificación para evitar retrasos. En general, la información
sugiere que es fundamental considerar tanto los costos como las duraciones
máximas y mínimas al planificar el proyecto, ya que esto permitirá gestionar mejor
los riesgos financieros y temporales asociados a cada actividad. La
variabilidad en los costos y tiempos resalta la importancia de contar con
estrategias de mitigación para asegurar el cumplimiento del presupuesto y los
plazos establecidos.
Tabla 3.
Costo y duraciones de las partidas seleccionadas.
|
Descripción de
Actividades |
Costo |
Costo Mínimo |
Costo Más Probable |
Costo Máximo |
Duración |
Duración Mínima |
Duración Más Probable |
Duración Máxima |
|
Obras provisionales |
19,446.29 |
15,557.03 |
19,446.29 |
22,752.16 |
60 |
48 días |
60 días |
71 días |
|
Demoliciones |
98,218.12 |
78,574.50 |
98,218.12 |
114,915.20 |
8 |
7 días |
8 días |
10 días |
|
Pavimento |
285,921.28 |
228,737.02 |
285,921.28 |
334,527.90 |
39 |
32 días |
39 días |
46 días |
|
Pavimento mixto |
54,003.40 |
43,202.72 |
54,003.40 |
63,183.98 |
4 |
4 días |
4 días |
5 días |
|
Pavimento rígido |
231,917.88 |
185,534.30 |
231,917.88 |
271,343.92 |
35 |
28 días |
35 días |
41 días |
|
Veredas |
73,703.86 |
58,963.09 |
73,703.86 |
86,233.52 |
19 |
16 días |
19 días |
23 días |
|
Movimiento de tierras |
11,094.99 |
8,875.99 |
11,094.99 |
12,981.14 |
8 |
7 días |
8 días |
10 días |
|
Vereda de concreto |
62,608.87 |
50,087.10 |
62,608.87 |
73,252.38 |
11 |
9 días |
11 días |
13 días |
|
Rampas para
discapacitados |
4,797.00 |
3,837.60 |
4,797.00 |
5,612.49 |
7 |
6 días |
7 días |
9 días |
|
Movimiento de tierras |
642.85 |
514.28 |
642.85 |
752.13 |
4 |
4 días |
4 días |
5 días |
|
Rampas para
discapacitados de concreto |
4,154.15 |
3,323.32 |
4,154.15 |
4,860.36 |
3 |
3 días |
3 días |
4 días |
|
Rampas vehiculares |
48,181.39 |
38,545.11 |
48,181.39 |
56,372.23 |
35 |
28 días |
35 días |
41 días |
|
Movimiento de tierras |
5,642.89 |
4,514.31 |
5,642.89 |
6,602.18 |
7 |
6 días |
7 días |
9 días |
|
Rampas vehiculares |
42,538.50 |
34,030.80 |
42,538.50 |
49,770.05 |
28 |
23 días |
28 días |
33 días |
|
Sardinel peraltado |
12,433.18 |
9,946.54 |
12,433.18 |
14,546.82 |
4 |
4 días |
4 días |
5 días |
Los resultados
obtenidos de la simulación, detallan los costos y las duraciones estimadas para
las diversas actividades del proyecto. Esta información proporciona una visión
clara de la variabilidad asociada a cada tarea, permitiendo identificar tanto
los costos mínimos como los máximos, así como las duraciones esperadas. Estos
datos son esenciales para la planificación efectiva y la gestión de riesgos, ya
que facilitan la toma de decisiones informadas y el establecimiento de
estrategias adecuadas para garantizar el éxito del proyecto.
Relación entre la gestión de riesgos financieros con la triple
restricción.
Para establecer la
relación que existe entre la gestión de riesgos financieros con la triple
restricción en residentes de una constructora en Lima Metropolitana Hipótesis
específica 1 o hipótesis del investigador
Existe una relación
directa y significativa entre la relación entre el riesgo de mercado con la
triple restricción en residentes de una constructora en Lima Metropolitana.
Para probar esta
hipótesis, se determinó la influencia y el grado de influencia que existe entre
la dimensión 1 y 2 (Identificación de riesgos y analizar riesgos) versus la
dimensión 2 y 6 (Triple restricción y participación de los involucrados) a
través de la prueba de hipótesis estadísticas y teniendo como instrumento de
medida el cuestionario.
Planteamiento de las
pruebas de hipótesis estadísticas:
Para determinar si
existe una relación entre las dos variables, se utilizó la prueba no
paramétrica de Chi Cuadrado de Pearson, debido a que las variables son
categóricas ordinales en la escala de Likert, también se realizó el análisis de
correlación de Rho de Spearman para medir la dirección y el grado de la fuerza
de la correlación. Estos métodos son cruciales, ya que contribuyen a tomar
decisiones informadas y basadas en datos, evitando conclusiones apresuradas o
sesgadas.
·
Hipótesis Nula (H₀):
La identificación y análisis de la gestión de riesgos empresariales no presenta
una relación significativa con la triple restricción en los residentes de la
constructora en Lima Metropolitana.
·
Hipótesis Alternativa (H₁):
La identificación de la gestión de riesgos financieros se relaciona
significativamente con la triple restricción en los residentes de la
Constructora en Lima Metropolitana.
Resultados de la
prueba Chi-Cuadrado de Pearson
Se procedió a realizar
el cálculo de la prueba Chi Cuadrado de Pearson a través de las tablas cruzadas
o de contingencia en el programa estadístico SPSS v.25. La tabla 4 presenta un
análisis de la relación entre la identificación y análisis de riesgos y la
triple restricción en los residentes de la constructora. Los datos muestran
que, de un total de 44 respuestas, la mayoría de los encuestados (13) considera
que la gestión de riesgos está en un nivel bajo en relación con la triple
restricción, mientras que 11 respuestas indican un nivel medio y 20 un nivel
alto.
En el desglose por
categorías, se observa que el mayor número de respuestas en el nivel alto se
concentra en aquellos que identifican y analizan riesgos como altos (16
respuestas), lo que sugiere que existe una percepción positiva sobre la gestión
de riesgos en este contexto. Sin embargo, también es notable que solo existan 3
respuestas en el nivel medio para aquellos que consideran la gestión de riesgos
como baja. Esto indica que, aunque algunos residentes consideran una relación
significativa entre los riesgos y la triple restricción, otros pueden no estar
tan convencidos.
En general, los
resultados sugieren una tendencia hacia una mayor conciencia sobre la
importancia de gestionar los riesgos en el contexto de la triple restricción,
lo que puede ser crucial para mejorar la planificación y ejecución de proyectos
dentro de la constructora. La variabilidad en las percepciones también destaca
la necesidad de una comunicación más efectiva y capacitación sobre gestión de riesgos
para asegurar que todos los residentes estén alineados con las prácticas
óptimas.
Tabla 4.
Identificación y análisis de riesgos en relación con la triple
restricción en residentes de la constructora
|
Recuento |
Triple restricción en
residentes de una constructora |
Total |
|||
|
Bajo |
Medio |
Alto |
|||
|
Identificar y
Analizar Riesgos |
Bajo |
10 |
3 |
0 |
13 |
|
Medio |
1 |
6 |
4 |
11 |
|
|
Alto |
1 |
3 |
16 |
20 |
|
|
Total |
12 |
12 |
20 |
44 |
|
Una vez realizada la
baremación de la escala de Likert a los tres niveles alto, medio y bajo, se
muestra que hay mayores incidencias entre los niveles iguales que se encuentran
en la diagonal y poca incidencia entre los niveles más opuestos, lo que indica
que existe una relación entre ambas variables. Mediante la prueba de Chi
cuadrado y la de Rho de Spearman se comprueba cuán fuerte y significativa es
dicha relación (Tabla 5).
Tabla 5.
Pruebas de Chi-cuadrado, medidas simétricas.
|
Medidas simétricas |
|||||
|
|
Valor |
Error
estándar asintóticoa |
T
aproximadab |
Significación
aproximada |
|
|
Intervalo
por intervalo |
R
de Pearson |
,760 |
,081 |
7,585 |
,000c |
|
Ordinal
por ordinal |
Correlación
de Spearman |
,750 |
,085 |
7,349 |
,000c |
|
N
de casos válidos |
44 |
|
|
|
|
|
a. No se presupone la hipótesis nula. |
|||||
|
b. Utilización del error estándar asintótico que
presupone la hipótesis nula. |
|||||
|
c. Se basa en aproximación normal. |
|||||
El análisis de las
medidas simétricas revela una correlación significativa entre las variables
estudiadas. La correlación de Pearson muestra un valor de 0.760, con un error
estándar asintótico de 0.081, lo que indica una relación fuerte y positiva
entre la gestión de riesgos
y la triple
restricción. La estadística T aproximada es de 7.585, con una significación de
0.000, lo que sugiere que los resultados son altamente significativos y
permiten rechazar la hipótesis nula.
Por otro lado, la
correlación de Spearman también respalda estos hallazgos, con un valor de 0.750
y un error estándar de 0.085, junto con una estadística T aproximada de 7.349 y
una significación de 0.000. Estos resultados indican que existe una relación
sólida y significativa entre las variables en cuestión, basada en un total de
44 casos válidos analizados. En resumen, tanto la correlación de Pearson como
la de Spearman sugieren que las variables están estrechamente relacionadas, lo
que indica que la gestión
efectiva de los riesgos financieros tiene un impacto positivo y significativo
en el cumplimiento de los plazos, costos y alcance de los proyectos.
DISCUSIÓN
Los hallazgos de la
presente investigación sobre la gestión de riesgos financieros y su impacto en
el éxito de los proyectos en la constructora, se alinea con resultados
recientes en la literatura académica. Según Garrido (2023), se ha
evidenciado que una adecuada gestión de riesgos no solo es fundamental para el
desempeño de los proyectos, sino que también influye directamente en la
competitividad empresarial, lo que resalta la importancia de integrar
estrategias de mitigación de riesgos en la planificación y ejecución de
proyectos. Asimismo, el estudio de Vahos et al. (2021), subraya que
una política responsable en la gestión de riesgos es crucial para maximizar el
valor para los accionistas y garantizar el éxito organizacional. Esto coincide
con los resultados obtenidos en la presente investigación, donde se concluye
que una buena gestión del riesgo operacional y del riesgo de mercado está
positivamente relacionada con el éxito del proyecto, permitiendo mantener los
plazos y costos dentro de lo planificado.
Se coincide son los
hallazgos de Aguilera et al. (2021), quienes
proponen un procedimiento general, así como los métodos, técnicas y
herramientas que lo integran, como alternativa viable para contribuir a la
sostenibilidad desde la gestión de riesgos en los proyectos y medir su relación
con la triple restricción; al tener como referencia las teorías, estándares
internacionales y tendencias modernas para el desarrollo sostenible, así como
las características del entorno y marco regulatorio; lo que contribuye a la
gestión, evaluación y mejora de la sostenibilidad organizacional. Los autores
consideran que, evaluar el impacto de la gestión de riesgos, a través de un
indicador integral estructurado en dimensiones, objetivos de control, partidas
e indicadores, lo que permite identificar mejoras potenciales en la toma de
decisiones.
Para Gómez y Sánchez (2021), la gestión de
proyectos es una disciplina que ha presentado grandes desarrollos en los
últimos tiempos, lo que apunta a la consideración de herramientas de tipo
gerencial, las cuales deben ser enfocadas para que la empresa u organización
sea capaz de desarrollar un conjunto de habilidades tanto a nivel individual
como de trabajo en equipo. El propósito de lograr esta actividad es planificar,
organizar, dirigir y controlar los eventos asociados al proyecto, dentro de un
escenario de tiempo, costo y calidad predeterminados.
Esta posición es
compartida parcialmente por Moreno et al. (2023), quienes
expresan que dentro
de las actuales
responsabilidades del gestor
de proyecto está
generar valor a
las compañías, no
solamente se debe
dedicar a controlar las variables que componen la
triple restricción: alcance, tiempo y costos, es decir que, la gestión de
proyecto tiene como propósito superior la generación de valor, accionar que
desborda las acciones exclusivas de monitoreo y control, pues demanda, según Project Management Institute (2021), la
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Para Pinto (2020), es vital
lograr una relación fuerte y positiva entre la gestión de riesgos y la triple
restricción, enfatiza que la integración de prácticas de gestión de riesgos en
la planificación y ejecución de proyectos contribuye significativamente a la
sostenibilidad y al rendimiento a largo plazo de las iniciativas, lo que se
alinea perfectamente con los resultados de la presente investigación. Por su
parte Botter (2017), presenta
cómo la gestión de riesgos impacta directamente en las restricciones del
proyecto, argumenta que al abordar proactivamente los riesgos, las
organizaciones pueden optimizar el desempeño del proyecto y mejorar su
competitividad en un entorno complejo.
En conclusión, estos
estudios respaldan la idea de que una gestión integral y eficiente de los
riesgos financieros es clave para asegurar no solo el cumplimiento de los
objetivos del proyecto, sino también para fortalecer la posición competitiva de
las empresas en un entorno cada vez más desafiante.
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos evidencian una relación fuerte
y positiva entre la gestión de riesgos y la triple restricción, lo que implica
que una adecuada administración de los riesgos puede influir significativamente
en el alcance, tiempo y costo de los proyectos. Esta conexión subraya la
importancia de integrar prácticas efectivas de gestión de riesgos en la
planificación y ejecución de proyectos, ya que no solo facilita el cumplimiento
de los objetivos establecidos, sino que también contribuye a la sostenibilidad
y éxito a largo plazo de las iniciativas.
La gestión efectiva
del riesgo de mercado por parte de los residentes de la constructora está
positivamente relacionada con el éxito del proyecto, ya que permite controlar
variaciones externas y mitigar efectos negativos en plazos, costos y alcance.
Esto resalta la importancia de vigilar los factores de mercado durante la
planificación y ejecución de proyectos de construcción.
La adecuada gestión
del riesgo operacional impacta significativamente en el desempeño del proyecto.
Al mitigar estos riesgos, los residentes pueden optimizar resultados, cumplir
con los plazos y controlar costos, asegurando así el éxito en términos de la
triple restricción.
Una gestión eficiente
de los riesgos legales es crucial para el éxito de los proyectos de la
constructora, ya que una inadecuada gestión puede afectar gravemente plazos,
costos y alcance. Sin embargo, si se abordan adecuadamente, se puede lograr una
mejor ejecución dentro de los parámetros de la triple restricción, lo que
subraya la necesidad de un enfoque proactivo en la gestión legal para evitar
contratiempos que comprometan el éxito del proyecto.
Referencias
Aguilera, Y., Plasencia, J. A. y Marrero, F. (2021).
Procedimiento para determinar el impacto de la gestión de riesgos en la
sostenibilidad de las organizaciones. Dirección y Organización(73), 39-49.
https://doi.org/10.37610/dyo.v0i73.591
Botter, C. H. (2017). Project management: A systems approach
to planning, scheduling and controlling: Harold Kerzner Van Nostrand Reinhold. In. New York: North-Holland.
Garrido, J. C. (2023). Impacto de la gerencia de
proyecto en la mejora de la competitividad e innovación dentro de las empresas.
Gerencia Libre, 9, 17 - 31.
https://revistas.unilibre.edu.co/index.php/gerencia_libre/article/view/10704/10183
Gómez, C. A. y Sánchez, V. (2021). Evaluación del
nivel de madurez en la gestión de proyectos de una empresa prestadora de
servicios públicos. Económicas CUC, 42(2), 133-144.
https://doi.org/10.17981/econcuc.42.2.2021.Org.7
Harris, F.,
McCaffer, R., Baldwin, A. y Edum-Fotwe, F. (2021). Modern construction
management (8va ed.). John Wiley & Sons.
Hillson, D.
y Simon, P. (2020). Practical project risk management: The ATOM methodology.
Berrett-Koehler Publishers.
Kerzner, H.
(2017). Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Control. John Wiley & Sons.
Li, J. y
Kassem, M. (2021). Applications of distributed ledger technology (DLT) and
Blockchain-enabled smart contracts in construction. Automation in construction, 132, 103955.
https://doi.org/10.1016/j.autcon.2021.103955
Moreno, N. A., Sánchez, L. M. y Velosa, J. D. (2023).
Introducción a la gerencia de proyectos: conceptos y aplicación. Universidad
Ean.
Pinto, J. K.
(2020). Project management: achieving competitive advantage. Pearson.
Project
Management Institute, I. (2021). A Guide to the Project Management
Body of Knowledge
(PMBOK Guide) and The Standard for
Project Management (Seventh edition ed.). Project Management Institute.
Tang, W.,
Qiang, M., Duffield, C. F., Young, D. M. y Lu, Y. (2007). Risk management in
the Chinese construction industry. Journal of construction engineering and
management, 133(12), 944-956.
https://doi.org/10.1061/(ASCE)0733-9364(2007)133:12(944)
Vahos, F. C., Bedoya, D. A. y Boada, A. (2021).
Modelaje y simulación del riesgo operativo de las instituciones fiduciarias en
Colombia. RETOS. Revista de Ciencias de
la Administración y Economía, 11(22), 217-233.
https://doi.org/10.17163/ret.n22.2021.02